Egy nemzetközi cég HR vezetőjeként azt tapasztaltam, hogy sok vezető a szervezeti átalakításnál nem veszi figyelembe a szociális hálóban lévő törésvonalakat. Csak a feladatokra koncentrál és a munkatársakat tologatja, mint a sakkbábukat. A vezetőkben van egy elvárás a saját munkakörükkel szemben: a szervezeti kérdéseket mindenféleképpen nekik kell megoldani. Úgy gondolják, ez a vezető feladata és ha segítséget kér, akkor nem jól végzi a munkáját. Ha ezt megbeszéli a munkatársakkal, akkor ez a gyengeség jele. De ez nem így van! A munkavállalók egy ilyen folyamatban fontosnak érezhetik magukat.
HR-esként úgy láttam, hogy sok vezető nem meri bevonni beosztottjait – saját csoportját – az őket érintő szervezeti döntésekbe. Az a vezető tehát, aki elvárja, hogy a csoportja, szervezete egymással együttműködve dolgozzon, a csoport egészét érintő szervezeti változások kérdéseit sok esetben egyedül dönti el, csoportjával csak a ‘végeredményt’ közli.
Tapasztalatom szerint ennek a döntési, viselkedési mechanizmusnak több oka is lehet:
- A vezető nem érzi azt, hogy magabiztos a saját vezetői szerepében, pozíciójában. Fél attól, hogy ha mást is bevon ezekbe a kérdésekbe, az a hozzá nem értését jelzi munkatársai, felettesei számára.
- ‘Mi lesz, ha nem sikerül’ hozzáállás: Nem akar újabb eszközöket, mechanizmusokat kipróbálni, mert tart a kudarctól.
- Fél attól, hogy a beosztottai gyenge vezetőnek fogják tartani. Sőt sok vezető attól tart, hogy ha megkérdezi a csoporttagok véleményét, akkor ‘kinyitják a panaszládát,’ és nem lesz képes uralni az elégedetlenséget.
- Sokszor pedig egész egyszerűen azért nem vonja be a vezető a beosztottakat a szervezeti döntésekbe, mert egyszerűen ez a szokás: a szervezeti kérdések a menedzsment hatáskörébe tartoznak, a beosztottak pedig majd tudomásul veszik a döntést.
A fenti okok orvoslására számos lehetőség van, ezért mindig az okok feltárásával érdemes kezdeni a fejlesztési folyamatot.
A saját vezetői szerepében bizonytalan vezetőnek személyes coaching-ot vagy akár egy csoportdinamikai tréninget javasolnék, ahol a vezető beosztásban dolgozók számára kiemelkedően fontos szociális kompetenciákat fejlesztheti és képes lesz világos képet alkotni a saját és csoportja működéséről, érzelmi reakcióiról, valamint tisztán látni a csoportban zajló folyamatokat.
Megoldás lehet még, ha az érintett csoport(ok)ból a vezető (vagy akár a csoport egésze) kiválaszt néhány konstruktívan gondolkodó kollégát, akik az átalakítási folyamatban részt vállalnak. A cég vezetősége vázolja, hogy milyen irányban szeretnének változtatni, amivel egyben meghatározzák a kereteket. Ezen belül elindulhat a munka, mely a szakmai fejlesztések mellett figyelembe veszi az emberi tényezőket is. Mivel a projektben résztvevők elköteleződnek a változások iránt, így a többi munkatárs is jóval nagyobb valószínűséggel fogja elfogadni az új szervezeti felépítést. Sőt a szervezeti folyamatok oldaláról nézve is optimális döntés fog születni, hiszen azok dolgozzák ki a részleteket, akik napi szinten foglalkoznak a témával.
Kik legyenek a kiválasztott kollégák?
Nem mindegy kik kerülnek a munkacsoportba. Érdemes a beosztottak részéről respektált, elfogadott kollégákat (hangadókat) választani, mivel így nagyobb eséllyel fog átmenni még a problémás változás is. Azt hogy kik a hangadók, és hogyan néz ki az informális szervezeti felépítés, a hálózatkutatás fogja feltárni. (Erről külön blogbejegyzésen írunk majd.)
Végezetül egy általam fontosnak tartott megjegyzés: a modern vállalatirányítási felfogás szerint a szervezet egy csúcsára állított háromszög, amelyben legalul helyezkedik el a vezérigazgató, legfelül a pedig a beosztottak. A beosztottak működtetik a céget, a vezetők pedig az optimális működéshez teremtik meg a feltételeket (szabályok megalkotása, ösztönző rendszerek kiépítése, folyamatok fejlesztése), tehát támogató tevékenységet végeznek. Ez a felfogás tehát mindenféleképpen megkívánja a beosztottak bevonását a szervezeti változásokat érintő kérdésekbe.
Pál László
HR szakértő, coach