Mindannyian ismerünk rossz vezetőket, akiknek beosztottai szenvednek a rossz és érthetetlen döntések következményeitől. Vajon mi történik ezekben a vezetőkben ilyenkor? Mit érezhetnek, mit gondolhatnak a nyilvánvalóan rossz döntések meghozatalakor? Ha jobban megvizsgáljuk a kérdést egy döntési-spirálhoz jutunk, amely egy olyan szervezeti légkörhöz vezet, ahol mindenki rosszul érzi magát.

A spirál kezdőpontjában általában egy – vagy több – szervezeti döntés meghozatala áll: a vezetőnek meg kell hoznia egy döntést, ami sok esetben konfliktussal jár. A vezető ezt a konfliktust nem akarja felvállalni, ezért valahogy megpróbálja elkerülni. Az elkerülés egy folyamat, amely sok apró rossz döntésből áll, amellyel „körültáncolja” a konfliktussal-járó döntést. Azért, hogy ezeknek a döntéseknek legyen létjogosultságuk és a csoport számára érhetők, elfogadhatók legyenek, csúsztatásokat vet be, esetleg elterelő-feladatokkal látja el csoportját. Az érintettek érzékelik a „felesleges köröket”, a többletmunkát és érzik, hogy valami nem stimmel. Megpróbálják megérteni a helyzetet és kérdéseket tesznek fel a döntéshozónak. A vezető (döntéshozó) erre válaszul egyre keményebben érvel és a végére már ő maga is elhiszi a gyenge lábakon álló stratégiát. Ez a folyamat a vezetőtől és a beosztottaktól is rengeteg energiát rabol el, így a valóban fontos feladatokra nem tudnak koncentrálni .

A végeredmény egy olyan szervezet, ahol mindenki rosszul érzi magát:  A vezető belecsúszott egy olyan labirintusba, amin csak nagy nehézségek árán tudja magát átverekedni. A beosztottak pedig nem értik mi történik, ezért az utasításokat tudomásulvéve, motivációjukat vesztve vegetálnak vagy elhagyják a szervezetet.

Erre a spirálra azért volt szüksége a vezetőnek, hogy meghozza a nehéz, de konfliktusos döntést. Végül ez megtörténik (és ezzel el is érkeztünk a spirál aljához), de addig a vezető is rengeteg időt és energiát pocsékolt el, a beosztottjai pedig elvesztették motivációjukat és rosszabb esetben a céget is elhagyták.

Lássunk egy konkrét példát:

Egy  értékesítői csoport vezetője óriási munkabírással az általa irányított területet felvirágoztatja. Olyan eredményeket ér el, mint még korábban soha, senki. Idővel azonban kiderül hogy a cégnél arroganciája miatt egyre többen nem tudnak vele dolgozni. A cégvezető nem akar a roppant magabiztos kollégával konfrontálódni, ezért elhessegeti a panaszkodókat, mondván nézzétek meg a csoport eredményeit. Később kiderül, hogy az értékesítési vezető saját beosztottjait sem látja el megfelelő információkkal, így a nagyobb üzleteket a saját kezében tartja, a kollégák pedig csak a morzsákat kapják. A cégvezető, még erre sem reagál, mondván, hogy ez az értékesítési vezető területe, a csoport munkáját ő irányítja. Végezetül az is napvilágra kerül, hogy a belső szabályzatot is áthágja, ami a szolgáltatás minőségének a rovására megy. A cégvezető próbálja menteni a menthetőt és saját hatáskörbe veszi néhány minőségbeli kérdés kezelését.

Amikor már végképp tarthatatlan a helyzet, akkor a középvezető körül elfogy a levegő. A cégvezető megpróbálja összeugrasztani őt másokkal (csakhogy neki ne kelljen vele konfrontálódni). Végezetül elbocsájtja az értékesítési vezetőt, mondván mások nem tudtak vele dolgozni (itt sem vállalja fel saját véleményét). 

Ebben a helyzetben minden szereplőt veszteség ért:

• A cég érdeke többszörösen is sérül:
  1. A termék/szolgáltatás minősége sérült, aminek minimum rövid, de akár közép- és hosszútávú hatásai is lehetnek, attól függően milyen hosszúra nyúlt a cégvezető döntési spirálja.
  2. A cég végül elveszítette egyik jól teljesítő vezetőjét
  3. A cég munkavállalói elégedettsége jelentősen csökkent, rosszabb esetben számos munkatárs elhagyta a céget

• A vállalat középvezetőjét is veszteség érte, hiszen kirúgták a cégtől
• A beosztottak vesztesége pedig a rossz munkahelyi légkör kialakulása

Hogyan lehetett mindezt megelőzni?

• Először is a cégvezetőnek – vagy bármilyen vezetőnek – fel kell vállania az esetleges konfliktusokat és idejében kezelni a problémás helyzeteket (ebben az esetben a cégvezetőnek időben le kellett volna ülnie az értékesítési vezetővel és átbeszélni vele a helyzetet).
• Mindkét vezetőnek meg kellene tanulnia hogyan képviselje önmagát és a szükségleteit asszertíven; hogyan gyakoroljon hatást a csoport tagjaira és hogyan kezelje a konfliktusokat.
• Minden félnek rendszeresen kellene visszajelzést adnia, amivel a helyzettel kapcsolatban kialakult érzéseiket tolmácsolják egymás számára.

A konfliktusok felvállalása nem csupán intellektuális kérdés, hanem érzelmi is. Sok esetben tisztában vagyunk azzal hogyan kellene kezelni egy-egy problémás helyezetet, azonban érzelmi gátjaink, félelmeink, kialakult viselkedésformáink megakadályoznak ebben.

A jó hír azonban, hogy a konfliktusok érzelmi kezelése tanulható. Hogyan? Gyakorlással. Erre valók a tréningcsoportok. Egy csoportdinamikai tréningen, valós konfliktus-helyzetek gyakorlásával egy teljesen személyreszabott konfliktus-kezelési mechanizmus sajátítható el. Ez nyilván nem valósítható meg egy néhány órás tréningen, de néhány nap alatt már olyan személyiségbeli változások indulnak meg, amelyek hosszú távon is gyökeresen befolyásolják az egyén konfliktuskezelését. Vagy akár egy coaching folyamatban is egészen jól fejleszthető a konfliktus-képesség. Ennek azonban egy feltétele van, hogy a coach maga ne legyen konfliktuskerülő! A legjobb, ha mindkét tanulási formát ötvözi.

Pál László 

HR szakértő, coach

További információ a csoportdinamikai tréningről