Klaus Antons 2014-ben, a Magyar Szupervizorok és Szupervizor Coachok Társaságának Konferenciáján tartott előadásanyagának rövidített változatát tesszük közzé. Szupervizoroknak, coachoknak különösen ajánlva.

Bevezetés

Röviden összefoglalva: az átlagon felüli mértékű érzelmi intelligenciát feltétlenül szükségesnek tartom a jó coaching és szupervízió végzéséhez. A következőkben ezt a megcáfolhatatlan kijelentést szeretném egy kicsit részletesebben kifejteni.

Abból indulok ki, hogy ez a kifejezés, amely Daniel Goleman munkássága által vált ismertté, az olvasónak alapjaiban már ismerős.

Szeretnék utalni a tematikához kötődő személyes viszonyomra: csoportdinamikai tréner és szupervizor vagyok, 1974–1976 között végeztem el a szupervizori képzést, abban az időben, amikor még nem voltak szupervizor és coach egyesületek, és a csoportdinamika bábáskodott a felett. Később megalakult a Német Szupervizor Társaság[1], amely a Német Csoportpszichoterápiás és Csoportdinamikai Munkacsoport Csoportdinamikai szekciójából[2]  vált ki.

A csoportdinamikai trénerek már jóval Goleman könyve előtt gondolkoztak azon, hogy mik azok a speciális képességek és készségek, amelyeket a csoportdinamikai trénerképzés alatt fejleszteni kellene. A német csoportdinamika atyja, a néhány éve elhunyt Alf Däumling fogalmazta meg ezeket elsőként; a DGGO-ban, a német csoportdinamikai szakemberek szakmai szövetségében a mai napig érvényben vannak[3].

Olyan kompetenciák ezek, amiket ma előszeretettel neveznek kulcsképességeknek. Olyan szakterülettől független képességek tehát, amelyek minden, emberekkel való foglalkozáshoz elengedhetetlenek, vezető, tanácsadó vagy HR-es pozícióban egyaránt. Van egy képesség ezek között, amit annak idején nem határoztak meg világosan: az empátia. A régebbi megfogalmazás még a tükörneuronok felfedezése előtt történt, akkoriban pedig a csoportdinamikai szakemberek közt az empátia valóban csekély szerepet játszott. Ma már, miután a csoportdinamika magát inkább humanisztikus módszernek tartja, az empátiát is beleértik, és indirekt módon ahhoz a képességhez sorolják, amit „mások észlelése”-ként foglalnak össze.

Kompetencia-kritériumok

Az első kompetencia önmagam és mások differenciált észlelése.

Ez egyrészt egy befelé való érzékenységet jelent a lelki rezdüléseimre: mi az, ami megijeszt, min bosszankodom, minek örülök, mikor szorul össze a torkom? Ez utóbbi kérdéssel a saját testiséggel való kapcsolatot is érintettük: mennyire tudom észlelni, olvasni, megérteni a saját testem jeleit, illetve egy szociálisan fontos történés indikátoraként értelmezni – és mindezekből mennyire tudok következtetéseket levonni? Másrészt a külvilágra való érzékenységet is jelenti: hogyan hat rám „A” szupervizált vagy acoachee, mit vált ki belőlem? (= A viszonyom a klienseimhez, az átviteli hajlamaim.) Mi folyik a között a két csoporttag között, akik állandóan elbeszélnek egymás mellett? (=Interakció két vagy több coacholt résztvevő vagy alcsoport között.) Miért érvel az egész team ennél a kérdésnél ismételten a vezető ellen? (= Interakciók egy adott teamben.) Ez az érzékenység természetesen az empátián alapszik.

Ez a néhány példa utalhat rá, hogy mindenkinek dolga van azzal a jelenséggel, amelyet vakfoltnak nevezünk: az a hely, ahová nem látok, ahol arra vagyok utalva, hogy a többiektől visszajelzést kapjak[4]. Egy közönséges példa erre a saját szájszag. Egy kevésbé közönséges példa: az a törekvésem, hogy túlzott igyekezettel gondoskodjak a klienseimről anélkül, hogy észrevenném, egyáltalán nincs szükségük a segítségemre, sokkal többre képesek. Én pedig az állandó segítségnyújtási ajánlataimmal a saját képességüktől fosztom meg őket. Ezt is csak akkor tudom észrevenni, ha erre valaki figyelmeztet – egy csoporttag, kliens, vagy egy kolléga.

A második kompetencia ezután az „input-funkció”, az információ befogadása után az „output-funkció”, vagyis a kiadás; ami azt mondja ki, hogy ami bent van, azt megfelelő formában kifejezésre is kell juttatni, és ehhez spontaneitást és adekvát kifejezőkészséget kell kifejleszteni a kifejezésmódunkban. Vagyis egyszerre kell tudnunk közvetlennek és spontánnak lenni, miközben verbálisan és nonverbálisan is úgy viselkedünk, hogy észleljenek és megértsenek minket – mindezek mellett még a megfelelő hangnemet is el kell találni, az üzenet különböző szintjeinek pedig egymással kongruensnek kell lenniük. Ez nem azt jelenti, hogy a spontaneitást félreértelmezve mindent ki kellene mondani, ami átfut az agyamon, hanem hogy belső folyamataimból azt válogatom és mondom ki, ami az interakcióban fontos. Így az, amit mondok és amit teszek, a másik számára valódi és autentikus lesz. A szupervizoroknak és coachoknak a csoportokban és teamekben különösen nagy szükségük van erre a képességre, mivel minden verbális vagy nonverbális megnyilvánulás beleavatkozás az éppen történő folyamatba.

A harmadik képesség a szerepflexibilitás. A szupervizoroknak, coachoknak akkor van erre a képességre szükségük, amikor ugyanabban a szervezetben többféle munkát is végeznek, csoportos szupervíziót, coachingot tartanak, esetleg a főnököt coacholják, illetve a dolgozóknak tartanak továbbképzést.

Ilyenkor amellett, hogy mindezekben a szerepekben tudniuk kell mozogni, még arra is szükség van, hogy a szerződésben megállapodott szerepleírás világos és egyértelmű legyen: ki vagyok én, amikor az egyik, és ki vagyok, amikor a másik settingen dolgozom?

A szerepflexibilitás azt jelenti az általam szupervizált, coacholt munkacsoportokra, teamekre vonatkoztatva, hogy észlelem a szerepdinamikát egy teamben, meglátom, mely szerepeket töltötték már be, és melyek hiányoznak még. Egy működő teamre az jellemző, hogy a teamszerepek flexibilisen vannak szétosztva, és szükség esetén elegánsan újraoszthatóak. A teamszerepek alatt most nem a feladatok és funkciók szerepeit értjük, vagyis hogy ki milyen konkrét munkát végez (ki szerzi be az anyagot, ki csinálja a könyvelést, ki felelős az eladásért, stb.), hanem amit különböző megfogalmazásokban pszichoszociális kompetenciaként írnak le. Voigt elmélete szerint[5] egy teamben szükség van néhány olyan emberre, akik abban illetékesek, hogy új ötletek érkezzenek, kezdeményezések szülessenek, koncepciókat fejlesszenek. Aztán szükség van azokra is, akik lelkesednek, akik csatlakoznak, követnek és támogatnak.

De szükség van a harmadik szerepre is, hogy a csúcsteljesítmény fenntartható legyen: a kompetens ellenzék szerepére, aki ellenvetést tesz, aki megkérdőjelez. Ellenzék és a miértekre rákérdezés nélkül hiányzik a dinamizáló ellenpólus, állítja Voigt.

A negyedik kompetencia az érzelmi stabilitás és terhelhetőség; ma ezeket inkább konfliktuskészségnek és konfliktustűrésnek hívják. Erre a kompetenciára akkor van szükségem, ha olyan klienssel dolgozom, aki coachingba jön, de valójában kríziskezelésre volna szüksége.

Ha abból indulunk ki, hogy egy team munkája nem lehet mindig konfliktusoktól mentes, és a konfliktusok az érdekkülönbségek szintjén mindig is ott lesznek, akkor mind szupervizorként, coachként, mind a team tagjaként szükség van arra a képességre, hogy ezt kibírjuk, és konstruktív módon tudjunk mozogni benne. Ez azt is jelenti, hogy a konfliktusra nem úgy tekintünk, mint valami elkerülendő, nem kívánatos dologra, vagy akár alapvető fenyegetésre, hanem meglátjuk a konfliktusok konstruktív, előrevivő és innovatív oldalát, és megéljük azt. A lewini terminológiában ez azt jelenti, hogy nem hagyjuk el a feszültségmezőt, ha kellemetlenné válik a helyzet, hanem szembeszállunk az érzelmekkel telített nézeteltéréssel, a különböző pozíciókkal, kezdünk velük valamit. Vagyis: ha úgy érzem, hogy állandóan egy tabut kerülgetnek, akkor legyen bátorságom felvenni az udvari bolond szerepét, félreérthetetlenül rámutatni a tabuként kezelt dologra, és felszólítani őket, hogy mondják ki, beszéljenek róla, aztán pedig megfelelő intervenciókkal kísérni a csoportot a nézeteltérés során. Mai felfogásunk szerint ez megegyezik egy többszintes mediációs folyamattal, mely folyamatosan szem előtt tarja az érzéseket és az igényeket[6].

Hivatkozás Goleman koncepciójára

Hadd zárjam le az ívet azzal, hogy az elmondottakat Goleman[7] elgondolásával hozom kapcsolatba. Sikerkönyvének fülszövegében a „szív és az értelem újraegyesítését” hangoztatja.

Azt állítja, hogy együttérzés nélkül minden intelligencia arra van kárhoztatva, hogy hideg racionalitássá váljon; bölcsesség nélkül pedig az együttérzés válik ostoba túlgondoskodássá. A szívnek és a fejnek együtt kell hatni, különben a figyelem egyoldalúvá válik. Intelligensen bánni az érzésekkel: ez Goleman üzenete. Az említett bölcsesség nem teljesen új – a buddhista tanításban és több korábbi filozófusnál, például Arisztotelész Nikomakhoszi etikájában és a humanista Rotterdami Erasmusnál is feltűnik ez a nézet. Erasmus úgy véli, hogy a harag és a vágy állnak szemben az értelemmel: pontosan ezek a buddhista „mérgek”[8].

Ez az érzelmi intelligencia messzemenően megegyezik a szociális intelligenciával. Idetartozik a benyomások irányítása (nem elnyomása!), empátia, önuralom és együttérzés. Ez az interperszonális intelligencia Gardner szerint az a „képesség, amellyel mások hangulatát, vérmérsékletét, motivációját és kívánságait felismerjük, és megfelelően reagálunk rájuk”[9]. Ezt már korábban Thorndike[10] is megfogalmazta: A szociális intelligencia az a „képesség, amellyel megértünk másokat, és az emberi kapcsolatokban okosan cselekszünk”. Goleman[11]  állítása szerint ez az intelligencia legalább annyira fontos az élet sikeréhez, mint az IQ.

Goleman[12] az érzelmi intelligencia kifejezést egy Peter Salovey nevű szerzőnek köszönheti, aki már 1900-ban ezt úgy írta le, mint

  • ismerni a saját érzéseinket, azaz introspekciós képesség; tudni, mit érzünk – ez az önészlelésnek felel meg
  • tudni bánni az érzelmekkel; vagyis érzelmi stabilitás, konfliktuskészség és megfelelő kifejezőképesség; ez az érzelmek kiegyensúlyozottsága, harmóniája, és az a képesség, hogy intelligenciával irányítsuk az érzelmi életünket[13]
  • érzelmeket tettekbe fordítani; ezeket megfelelően kifejezésre juttatni
  • empátia, a mások észlelésének egy része
  • kapcsolatok kezelése, kapcsolatokkal való bánás

Remélem, hogy a szociális kompetencia (vagy szociális intelligencia) eme meglehetősen régi, de még mindig érvényben lévő kritériumaival rá tudtam világítani, hogy a kezdeti feltevésem, valamint a csoportdinamika kritériumai ma is érvényesek. Ezek a képességek nem Isten adományai, gyakorolni kell őket. Bár néhány embernél a tréningek is alig használnak, ők azonban nem valószínű, hogy valaha is szupervíziós vagy coach képzésben vennének részt.

Ezeknek a képességeknek a gyakorlására, finomítására még mindig a csoportdinamikát tartom a legjobb módszernek – különösen, ha csoportokban vagy teamekben dolgozunk coachként vagy szupervizorként.

 

Irodalom:

  • Antons, Klaus: A csoportdinamika gyakorlata, Budapest, Synalorg, 2006.
  • Antons, Klaus/Amann, Andreas/Clausen, Gisela/König, Oliver/Schattenhofer, Karl: Gruppenprozesse verstehen. Gruppendynamische Praxis, Wiesbaden, VS, 2004.
  • Antons, Klaus: Die dunkle Seite von Gruppen, In: Edding/Schattenhofer, 334-339. o., 2009.
  • Antons, Klaus: Die feinen Unterschiede, Arbeitspapier, é.n.
  • Asch, Solomon E.: Studies of Independence and Conformity, Psychological Monographs 70/9, 1956.
  • Ballreich, Rudi/Glasl, Fritz: Mediation in Bewegung, Stuttgart, Concadora, 2007.
  • Belbin, R. Meredith: Managementteams. Erfolg und Misserfolg, Wörrstadt, Bergander, 1996.
  • Cohn, Ruth: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion, Stuttgart, Klett, 1975.
  • Däumling, Adolf  Martin: Ausbildung zum Gruppendynamik-Trainer, Gruppendynamik 4/3, 149-156. o., 1973.
  • Edding, Cornelia/Schattenhofer, Karl (Hrsg.): Handbuch Alles über Gruppen, Weinheim, Beltz, 2009.
  • Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, München, dtv, 1995; 2004.
  • Janis, Irving L.: Groupthink: Psychological Studies of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, Boston, Houghton Mifflin, 1982.
  • Janis, Irving L.: Crucial Decisions. Leadership in policy making and management, New York, Free Press, 1989.
  • König, Oliver (Hrsg.): Gruppendynamik. Geschichte Theorien Methoden Anwendungen Ausbildung, München, Profil, 1995.
  • König, Oliver; Schattenhofer, Karl: Einführung in die Gruppendynamik, Heidelberg, Carl Auer, 2006.
  • König, Oliver: Gruppendynamik und die Professionalisierung psychosozialer Berufe, Heidelberg, Carl Auer, 2007.
  • Königswieser, Roswitha; Pelikan, Jürgen: Anders – gleich – beides zugleich. Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Gruppendynamik und Systemansatz, In: König, Oliver (Hrsg.): Gruppendynamik. München, Profil, 87-114. o., 1995.
  • Luft, Joseph: Einführung in die Gruppendynamik, Frankfurt, Fischer, 1989.
  • Schindler, Raoul: Grundprinzipien der Psychodynamik in der Gruppe, Psyche XI, 308-314. o. 1957.
  • Schulz-Hardt, Stefan; Frey, Dieter: Wie der Hals in die Schlinge kommt: Fehlentscheidungen in Gruppen, In: Ardelt-Gattinger et al., 139-158. o., 1998.
  • Schulz-Hardt, Stefan: Entscheidungsautismus bei Gruppenentscheidungen in Wirtschaft und Politik, In: Fisch, Rudolf; Beck, Dieter; Englich, Birte (Hg.): Projektgruppen in Organisationen. Verl. f. angew. Psychologie, Göttingen, 269. o. f. 2001.
  • Velmerig, Carl Otto; Schattenhofer, Karl; Schrapper, Christian (Hrsg.): Teamarbeit. Konzepte und Erfahrungen – eine gruppendynamische Zwischenbilanz, Weinheim und München, Juventa, 2004.
  • Wimmer, Rudolf: Wozu noch Gruppendynamik? Eine systemtheoretische Reflexion gruppendynamischer Arbeit, Gruppendynamik 21/1, 5-28. o. 1990.
  • Voigt, Bert: Team und Teamarbeit. In: Velmerig, Carl Otto; Schattenhofer, Karl; Schrapper, Christian (Hrsg.)(2004): Teamarbeit. Konzepte und Erfahrungen – eine gruppendynamische Zwischenbilanz, Weinheim und München, Juventa, 157-207. o., 2004.

 

 

[1]      DGSv, Deutsche Gesellschaft für Supervision

[2]      Gruppendynamik des Deutschen Arbeitskreises für Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, DAGG

[3]      Däumling 1973; és König 1995

[4]      Luft, 1989.

[5]      in Velmerig et al, 2004, 187. o.

[6]      Ballreich und Glasl, 2007.

[7]      Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, München, dtv, 1995; 2004.

[8]      uo., 26. o.

[9]      uo., 60. o.

[10]    uo., 64. o.

[11]    uo.. 54.o..

[12]     uo., 420. o.

[13]     uo., 15. o.