Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

Egy cég életében a szervezeti átalakítást hosszas előkészítő munka előzi meg a menedzsment részéről. Csináljuk? Hogyan csináljuk? Folyamatokat alakítsunk át vagy személyeket mozgassunk, esetleg mindkettőt egyszerre? Ha a végső döntés megszületett, akkor a cég vezetése hátradől és újabb feladatok felé fordítja figyelmét. Pedig az új struktúrában a munkavállalóknak még meg kell tanulniuk ‘működniük’. Sok esetben új szabályok, felelősségi körök alakulnak ki, amelyek – ha nincsenek megfelelően kezelve – konfliktus-források lehetnek.

Az átalakítást követően új törésvonalak jöhetnek létre az érintett szervezeti egység(ek)en belül.

Az átszervezés sokszor egybeesik elbocsájtással, új munkatárs felvételével, új szervezeti egységek létrehozásával vagy új folyamatok kialakításával. Sok minden történik egyszerre, nem csupán a beosztottak életében, hanem a vezető is új kihívásokkal kell hogy szembenézzen. Egy-egy átalakítás nyomán kiemelten fontos, hogy a látható és a felszín alatt kialakuló folyamatokba is belelásson. Fontos felismernie az újonnan létrejött csoportokon belül kialakuló szerepeket. Fontos felismernie a beosztottakban kialakuló pozitív benyomásokat – és azokat erősíteni, valamint a feszültségforrásokat is – azokat idejében kezelni, különben egy-egy átalakítás a várt pozitív hatás helyett negatív irányba mozdíthatja el a vállalatot.

Például előfordul, hogy az átalakítás után nem készül időben részletes munkaköri leírás az új folyamatokról. A főbb feladatok leosztásáról a vezető tájékoztatja ugyan a kollégákat, de a részleteket – a ‘hogyant’ és az egymást átfedő felelősségi köröket – nem kommunikálja. Mi történik ilyenkor? Az egyik érintett beosztott megkeresi a vezetőt egy részfeladattal. A vezető eldönti, hogy nem az érintett feladata az adott ügy, hanem valaki másé. Mivel a vezető nagyon elfoglalt, jó eséllyel nem tájékoztatja a másik felet, így a kolléga közli a – valószínűleg vele egy (vagy akár magasabb) szinten lévő – érintettel a döntést. Itt már vérmérséklet függvényében nőhet a feszültség:

“Mi az hogy ezek ketten eldöntik, és engem meg sem kérdeztek”

vagy

“Biztos a kollégám sírta ki a főnöknél, hogy ne ő kapja a feladatot.”

A másik nagy gócpont ezekben az esetekben a le nem osztott feladatok kérdése. Előfordulhat, hogy senki nem csinálja meg őket, de az is előfordulhat, hogy – befolyásuk növelése céljából – többen is saját hatáskörükbe próbálják vonni.

Ilyen esetek szinte biztosan elő fognak fordulni, hiszen egy-egy átszervezés után a vezetőnek sok dologra kell egyszerre koncentrálnia. Ahogy a fentiek is mutatják, tipikus hiba ilyenkor,, hogy a vezető beleragad az operatív feladatokba és ezzel párhuzamosan bagatellizálja a szervezési és irányítási feladatokat.

Azonban ezek a problémák kezelhetők, ha a vezető kiemelt figyelmet fordít a megfelelő kommunikációra, illetve ha gondosan átgondolja mivel foglalkozzon és mit delegáljon. Ugyanakkor, az is fontos, hogy a csoport tagjai rendszeresen adjanak visszajelzés a vezetőnek és egymásnak is. (A visszajelzés fontosságáról már írtunk egy korábbi blogbejegyzésünkben.) Az átszervezés időszakában a teamcoaching jelentősége megnövekszik, hiszen sokkal egyszerűbb a szervezeti átalakításokkal párhuzamosan kialakuló csoportok megfelelő működését már az elején kialakítani, mint a problémák megjelenésével kezelni azokat.

További információ a teamcoachingról

 

Hozzászólások